前天，稻盛和夫大师营已经正式开营，导师是被稻盛和夫本人称为“最懂稻盛哲学的人”的曹岫云，当前仍开放进群学习机会。参与方式：
国际货币基金组织（IMF）总裁在本月6日表示，预计未来5年全球经济的增速将徘徊在3%左右，这是近30年来较慢的增速。世界银行在最近的报告中称，自20世纪90年代初以来，几乎所有推动经济稳步的增长和繁荣的力量都在减弱，除非采取全面的政策应对挑战，否则全球经济将进入“失望的十年”。
压力之下，不同群体的不同焦虑，组成了社会的情绪。毕业生们忙于找工作；企业家和管理层们一边盯着宏观形势，一边为订单、为企业的发展、为自己的管理能力及未来担忧；那些常常会出现在财经头条的巨头们，还得担心组织僵化以及巨额债务的化解。
我们是否有应对的办法？经营之神稻盛和夫的经历，也许会给你启发。他也曾深陷这种萧条，但他成功跨了过去，凿出了一条光明之路。
稻盛和夫作为二战后成长起来的一代，他见证了日本经济的兴盛与泡沫，历经多轮经济周期的残酷洗礼。2008年次贷危机发生后，全球陷入迷茫，稻盛和夫受邀来到清华大学演讲，他说，要把萧条当作企业再次飞跃的平台。
在中国，如果想要跟着某位老师读懂稻盛哲学，稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云无疑是特别合适的一位。两人共事近20年，曹老师翻译了数十本稻盛和夫的经典书籍。
在曹岫云老师的研究中，稻盛和夫大学刚毕业进入社会时，他便对“萧条”有着切肤之痛，而在随后的人生之路中，他坚韧而智慧，逐步找到了化解萧条的办法。
1955年，稻盛和夫大学毕业。尽管当时的日本已确定进入快速地发展期，但他毕业前后的那一段时间，却是经济衰退，就业形势严峻。面试被刷，未来迷茫，他甚至跑到黑社会事务所的门口，想着当一个知识型的黑社会成员，慢慢混出头。
他诅咒世道不公，感叹命运不济：出生在平凡家庭，无背景，无人脉，2次冲击初中名校失败，因肺结核差点死掉，战火摧毁了他家的房子，高考冲击名校失败后上了一所普通大学，努力求学得到学校好评，可毕业后却找不着工作。
在教授的推荐下，他加入了一家生产绝缘瓷瓶的公司。绝缘瓷瓶就是电线杆上的绝缘物体，当时由陶瓷制成。
但他入职后发现，此公司摇摇欲坠，第一个月的工资都不能正常发。同期的大学生都离职，就剩他一个。他又哀叹命运之苦，想离职，但家人劝他：家里供他上大学不容易，老师给他介绍工作也不容易，离职就是忘恩负义。
没有退路的稻盛和夫，心态发生了变化。他把锅碗瓢盆搬进实验室，一心扑在科研上。终于，他研究出了一种实用级别的镁橄榄石陶瓷材料，用于制作电视内部的零件。这项研发工作，延缓了公司的衰败，得到了客户松下的认可，更重要的是，稻盛和夫对工作有了新的认知。
三年“打工人”磨砺出的科研能力和职业精神，成了他创办京瓷的重要资本。朋友愿意跟随他，帮他融资（有朋友甚至抵押了房产）。多年后，稻盛和夫讲起年轻时遇到的坎儿时，对“日本的年轻人中逃避工作的倾向逐渐严重”“多数人已经丧失了对工作目标和意义的正确认识”忧心忡忡。
“只有通过长时间不懈的工作，磨砺了心志，才会具备厚重的人格，在生活中沉稳而不摇摆”“工作能够锻炼人性、磨砺心志，工作是人生最尊贵、最重要、最有价值的行为”。
原料价格和人力成本上涨，国际局势的不确定性增大，需求疲软，订单下降……这是国内企业家们正在经历的成长烦恼。
1974年中东战争引发石油危机，造成全球动荡。在日本，政府大楼电梯停用，居民囤积卫生纸，当时的畅销书名叫《日本沉没》。日立等大公司大规模裁员。京瓷订单锐减70%。
稻盛和夫向员工们承诺不裁员，“保证雇用”。企业成立早期经历的年龄小的员工抗议事件，促使他形成了“追求全体员工物、心两面的幸福”的经营理念，将员工放在第一位。
石油危机造成大批员工闲置。他将一部分人调去打扫公司卫生，清杂草、修花坛；围绕经营思想和人生态度，组织员工学习，打消悲观情绪；开辟人工宝石、种植牙等新业务，为员工创造工作机会。
“京瓷把每次的经济萧条都当作动力，促进了公司的成长发展。在这次石油危机中也一样。在订单减少、生产下降时，全力进行技术开发，全员展开营销活动，并且致力于削减各方面的经费，把萧条当作飞跃的跳台。”
在稻盛和夫看来，萧条期打破了竞争的秩序，中小企业有了新机会：“销售人员努力挖掘比过去更宽更深的市场需求；技术人员以创造新的需求为己任，以更大的魄力去开发新产品；发动全公司彻底地削减各种经费，致力于打造筋肉型的企业体质。这样的努力在经济恢复时就会结出硕果。”
在“销售最大化，费用最小化”的理念驱动下，他对设备投资、人员的扩充非常谨慎。他还制定了能真实掌握资金动向的“资金运用表”。举个例子，日本的《税法》将机器折旧时间定为10年。京瓷切割陶瓷的机器磨损速度很快，采取《税法》操作，京瓷报表上的利润就会增加，但稻盛和夫在核算时，只采用了3年折旧期。
因为负债2.3万亿日元，日航即将成为日本规模最大的破产案例。它内部矛盾尖锐，官僚主义横行，劳资关系紧张。经营不善又恰逢宏观环境的动荡，大厦将倾。
2010年，稻盛和夫出任日航CEO。在阴晴不定的舆情、商界评论家的怀疑以及政治势力的交锋与裹挟下，日航早已超越公司实体，成为象征符号。在这道坎面前，78岁的稻盛和夫稍有不慎，就会粉身碎骨。
其一，实施为期一个多月的“领导人教育”，给日航领导干部们授课，课程内容有经营12条、会计7原则。培训会上，稻盛和夫会强势地对那些“刺头”进行批评，在学员的脑袋里植入成本收益等核算概念；在培训后的酒会上，他又跟高管们掏心掏肺。理性、感性两副面孔不断切换，日航的领导干部逐渐消除了隔阂和思想壁垒，凝聚力增强。
其二，借鉴京瓷时期的做法，在日航确定“员工第一”的理念，制定“日航哲学”后，引入阿米巴模式。在这一个模式中，员工按航班、航线划分为小组，每个小组犹如一个小公司，自定计划，独立核算、运营，获取利润。日航的全员拥有了成本核算意识，成本得到精简，组织活力也被激活。
日航起死回生。一年后，它创造了其历史上最高的年利润。这个V型反转商业故事中，所包含的“巨额债务”“官僚主义”“企业文化塑造”“精简成本”等诸多细节，对当下中国企业的借鉴意义也就无需赘述了。
稻盛和夫应对萧条的方法，包括全员营销、全面彻底削减成本、发力新产品、加强团队凝聚力，最关键的是，企业在日常经营中要有危机意识。
稻盛和夫在战后日本经济的多轮周期和诡谲多变的宏观环境中屹立不倒，缔造京瓷、第二电电两家世界500强以及拯救日航，依靠的思想武器正是稻盛哲学。曹岫云老师说稻盛和夫的哲学通俗易懂，“多是讲大白话，这是他的理念能广为传播的原因”。
那么，稻盛和夫的哲学体系是如何形成的？它对当下年轻人的生活有何帮助？在企业管理层面，它与西方的思想有何不同？在宏观形势不确定的当前，它又如何依据详细情况，帮企业化险为夷，取得发展？
小巴邀请你来稻盛和夫大师营，导师曹岫云会结合稻盛和夫的哲学体系及其哲学在商战中的实操案例，配合作业和两场答疑直播，让大家深度理解稻盛哲学。